АФК «Система» изменила систему мотивации управленцев

АФК «Система» – крупный прибыльный холдинг, но еще задолго до драматичных событий с «Башнефтью» его руководство осознало, что зависеть от одного-двух крупных дочерних предприятий опасно – нужна диверсификация. Многие годы АФК «Система» была компанией двух активов – МТС и «Башнефти». Ее прибыль формировалась из доходов от разовых сделок по продаже активов и из дивидендов МТС и «Башнефти». Остальные «дочки», такие как «Детский мир», «МТС банк», РТИ, «Система масс-медиа» или ВАО «Интурист», приносили «Системе» только убытки. Оргструктура «Системы» была неоптимальна. Все «дочки» АФК были сгруппированы в две крупные бизнес-единицы: «Базовые активы» (МТС, «Башнефть» и БЭСК) и «Развивающиеся активы» (множество мелких активов, в основном убыточных). Перегруженным текущей работой менеджерам обоих подразделений не хватало времени искать новые проекты, решать проблемы с выводом дочерних компаний на прибыльность либо подбором для них покупателей. Еще в 2010 г. бенефициар холдинга Владимир Евтушенков решил превратить «Систему» из операционного холдинга в компанию, построенную как фонд прямых инвестиций. Такая структура, по идее, больше подходила для поиска новых направлений, способных уменьшить зависимость «Системы» от МТС и «Башнефти», а также для максимального извлечения прибыли из уже имеющихся активов. Заниматься этими преобразованиями призван был Михаил Шамолин, в середине 2011 г. назначенный президентом АФК.

Герой для портфеля

Евтушенков в одном из интервью называл Шамолина, прежде возглавлявшего МТС, успешным менеджером западного формата с большим опытом операционного руководства. Шамолину понадобился год, чтобы разобраться в делах АФК. План реорганизации «Системы» созрел к осени 2012 г. Деление АФК на две бизнес-единицы было упразднено, а активы перегруппированы в инвестиционные портфели, каждый из которых возглавил портфельный управляющий, с которым работала команда из 5–6 человек. Управляющими стали два руководителя прежних бизнес-единиц – Феликс Евтушенков и Антон Абугов, остальных кандидатов нашли внутри корпорации и на рынке. Сервисные подразделения (по аудиту, правовым вопросам, финансам) были переориентированы с генерации отчетности на сопровождение инвестиционных сделок. Тогда же сменились ключевые руководители этих служб, например, финансовый комплекс возглавил выходец из МТС Всеволод Розанов.

Алексей Гурьев, вице-президент и руководитель департамента внутреннего контроля и аудита АФК «Система», прежде работавший в ТНК-ВР, вспоминает, что на первом собеседовании в «Системе» он предложил себя в качестве операционного менеджера, а ему предложили заняться улучшением функций контроля и аудита всего холдинга. Мол, АФК реорганизуется в инвесткомпанию, и аудит становился одной из самых значимых функций. Гурьев согласился. Число менеджеров, занимающихся управлением активов, после реорганизации выросло, говорят в пресс-службе, – на фоне сокращения избыточного персонала в обслуживающих отделах.

Реорганизация длилась около года. Но переход от бизнес-единиц к портфелям потребовал радикального изменения системы мотивации менеджеров. «Руководители бизнес-единиц получали премии, если АФК в целом по итогам года достигала запланированных показателей: консолидированной выручки, EBITDA, уровня долговой нагрузки и проч., – вспоминает Шамолин. – Но выполнять эти планы можно было бесконечно – особенно если у тебя есть МТС, которая, перевыполнив свой план на 3%, перекрывает убытки всех остальных «дочек». Реальные результаты работы каждого менеджера измерить было очень сложно – нужен был новый набор KPI. Он был разработан к концу 2013 г.

Менеджер на договоре

По словам Шамолина, АФК от системы уравнительного типа перешла к системе, где четко видно, сколько денег каждый принес в корпорацию. И он получает долю от прибыли, заработанной его портфелем. «Для меня важен не столько консолидированный бюджет «дочки», сколько свободный денежный поток, который получила сама АФК «Система». Это дивиденды, которые платят «дочки», и доходы от продажи активов, т. е. разница между тем, за сколько АФК продала этот актив, и тем, сколько она вложила в их покупку и развитие. Люди вознаграждаются теперь на основе генерируемого денежного потока, за исключением МТС», – рассказывает Шамолин.

Корпорация перевела своих управляющих на так называемые проектные договоры. «У нас есть активы, которые не платят нам дивидендов, например «Система масс-медиа» (СММ). Я как президент «Системы» подписываю с портфельным управляющим договор, в котором написано, что тот берет в свой портфель СММ с такими-то показателями. Если через определенное время компания начнет платить корпорации дивиденды, управляющий со своей командой будет получать свой процент от этих дивидендов в течение трех лет», – говорит Шамолин. Помимо договоров на получение дивидендов в «Системе» используются и так называемые опционные договоры. Например, при покупке завода фиксируется входная цена и право портфельного управляющего на опцион в 10%. Это означает, что, если «Система» через пять лет этот бизнес продаст по цене в 5 раз больше входной, 10% от дохода (после вычета издержек АФК) получит портфельный управляющий. «За создание бумажной стоимости мы никого не вознаграждаем – только если актив реально кому-то продан или выведен на рынок через IPO», – говорит Шамолин.

Портфельные менеджеры осознали ответственность и стали жестче контролировать «дочек». А первая обязанность управляющего – подобрать «дочке» эффективного гендиректора. В 2012–2014 гг. менеджеры АФК сменили директоров в большинстве «дочек», а в некоторых компаниях, например в «МТС банке», «Медси», СММ и «Интуристе», они сделали это уже по 2–3 раза. Самым удачным стало назначение Владимира Чирахова, коммерческого директора сети «Детский мир», на должность генерального директора. Сеть на протяжении нескольких лет показывала убытки, и задача Чирахова была вывести ее на прибыльность «В компании был раздут штат, имели место неэффективные бизнес-процессы, отношения с поставщиками, ценообразование, стратегия – были проблемными. Пришлось сократить персонал как в офисе, так и в магазинах. Потребовалась смена топ-менеджмента. Но руководство корпорации меня поддержало», – рассказал Чирахов. За три года с 2012 по 2014 г. EBITDA «Детского мира» увеличилась почти вчетверо, в 2014 г. компания заплатила «Системе» 2,5 млрд руб. дивидендов. Ключевой KPI для гендиректора «Детского мира» – прирост стоимости компании, который устанавливается ежегодно. В конце 2014-го Чирахов получил 1,08% акций «Детского мира» в качестве бонуса от благодарной «Системы».

Есть идея

Прошлый 2014 год стал первым годом, в котором корпорация премировала своих менеджеров по новой системе. В 2014 г. девять компаний начали платить «Системе» дивиденды, рекордное число за всю историю АФК. В 2013-м дивиденды заплатили три компании, а в 2012-м – одна. Сегодня только 60% стоимости «Системы» формируется за счет МТС, остальные 40% – за счет других компаний, говорит Шамолин: «Мы уже не монолайнер, в котором есть большая МТС и много мелких, никому не заметных компаний».

Но пяти управляющих корпорации явно недостаточно – «Система» все еще не нашла актив, по размеру сопоставимый с МТС или «Башнефтью», хотя готова инвестировать по $1–2 млрд ежегодно. Она хочет привлечь высококвалифицированных людей с рынка со своими проектами. Наилучший кандидат – менеджер из фонда прямых инвестиций, который имеет опыт поиска и реализации сделок, либо предприниматель, который построил успешную компанию, а дальше растить ее не может – не хватает средств. «Допустим, человек предлагает нам купить компанию за $50 млн, а сам хочет ею управлять. Мы его зачисляем в наш штат портфельным управляющим, даем ему сотрудников, бюджет и поддержку «Системы». А через три года продаем эту компанию за $100 млн. Из заработанных вычитается минимальная ставка доходности, которую мы требуем для себя (на уровне ставки ЦБ), а также прямые затраты «Системы» на проект. От всего, что сверху, портфельный управляющий может заработать 10%», – рассказывает Шамолин.

«Сегодня у АФК «Система» есть несколько перспективных направлений: производство бумажных упаковочных мешков, строительство жилья на месте телефонных узлов, нефтесервис, сеть «Детский мир», – комментирует аналитик Промсвязьбанка Александр Полютов. – Но корпорация лишилась «Башнефти», потому опять стала малодиверсифицированной и зависящей от одного ключевого актива – МТС. И то, что сейчас «Система» активизировала поиски на рынке, это правильно. Ничего другого ей не остается».